Теория ограничений Голдратта. Навигатор по слабым местам для умных

Существует поговорка – силу цепи можно проверить по самому слабому ее звену. Про это и рассказывает ТОС — Теория Ограничений Систем Голдратта.

Следовательно, для повышения общей прочности нужно исправить самое слабое место. Это утверждение действенно в работе, самообучении, или для одного человека и целого коллектива. Повысить производительность невозможно, если не исправлять проблемные моменты. Если говорить о человеке, это не слишком сложно делать, однако в случае компании или предприятия задача усложняется.

Чтобы устранить это противоречие, в свое время была разработана Теория ограничения система. На сегодняшний день ее применяют в организации предприятия, поскольку она предоставляет хорошие инструменты для более эффективного мышления. Данные наработки доступны для каждого, поэтому не лишним будет ознакомиться с ней, чтобы повысить эффективность своей деятельности.

Теория Голдратта (теория ограничений) в двух словах

Элияху М. Голдратт стал известным в истории благодаря Теории ограничений. Ее суть заключается в том, что для успеха следует обнаруживать и контролировать ограничения – слабые места система. Сегодня под ТОС подразумевается способ сконцентрировать ресурсы для достижения поставленных целей, за счет чего можно получить намного лучший результат, чем если пытаться одновременно решить несколько задач.

Эта методология была создана в 60 годах прошлого столетия и как философия управления она была замечена в изданиях немецкого ученого В. Мьюза. Однако она стала усовершенствованной и получила современное название уже в 1984 году. Тогда Голдратт рассказал о ней свету в изданной им книге "Цель". Он рассказывал о технике, которая по его словам могла оказать помощь компаниям в достижении их целей. Этот бизнес-роман неплохо встретили критики, а также читатели. Позднее, другие ученые заинтересовались этими идеями. На данный момент Теория существенно улучшена и предлагает различные методы ее применения.

Основное утверждение в ТОС следующее – эффективность работы организации напрямую связана с ограничениями. Только они не дают достигнуть самых лучших результатов, выполнять задачи и снижают производительность. Они делятся на внутренние (сотрудники, материальное оснащение) и внешние (ситуация в экономике или политике). Ограничения не исчезают и присутствуют, когда дела предприятия идут хорошо. Причем число проблем может быть большое, однако ограничение – это самая сложная и ей следует уделить внимание.

5 шагов для определения слабого звена по Теории ограничений Голдратта

Чтобы выявить и убрать "слабое звено" согласно ТОС, стоит воспользоваться предложенным алгоритмом.

1. Поиск ограничения

Ограничением является слабое место в бизнесе, ресурс или условие, не дающее развиваться далее. Мы уже поделили их на внешние и внутренние. Первыми являются факторы на рынке (число конкурентов, политическая ситуация). Вторые – это пропускная способность машин во время производства, квалификация работников.

При выполнении этого шага, следует определить ограничение. Для этого можно использовать мозговой штурм, наработки ТРИЗ, рисование блок-схем и многое другое.

Чтобы было проще воспринимать информацию, приведем пример Б.Старинского из статьи "5 шагов ТОС", опубликованной в Forbes. Так, существует компания, где на станках производятся товары. Ограничением оказался станок с мощностью 8 продуктов в день, что ниже всего. Можно решить задачу, модернизировав другие станки, однако ограничение останется. Так что придется придумать, как сделать, чтобы слабый станок использовался более рационально.

2. Найти решение для максимального использования ограничения

Естественно, в данном случае главное – повысить производительность указанной машины. В таком случае потребуется разработать инструкции о своевременных ремонтах, постоянной загрузке и профилактических действиях. То есть, разработать меры, позволяющие убрать влияние отрицательного фактора. В производстве не всегда можно справиться с проблемой – если бы речь шла о неквалифицированном работнике, его можно уволить и устроить более умелого мастера. Однако со средствами производства существуют нюансы. По этой причине и нужен поиск возможности использования ограничений.

3. Управление ограничением

Все внимание при управлении следует навести именно на указанный станок. Потребуется мониторить без остановок его работу, ведь он устанавливает ритм всего цикла.

4. Расширение ограничений

Как только негативный эффект был нивелирован (например, производство увеличилось до 12 штук вместо стартовых 8), можно переходить к поиску путей еще больше улучшить эффективность.

5. Возврат на стартовую позицию

В этом случае следует начать искать следующее ограничение – что в измененных условиях стало более проблемным. Соответственно, выполняется переход на новый уровень всего бизнеса.

Доступный инструментарий Теории ограничений

Выше уже говорилось, что помимо 5 шагов по определению и контролю ограничений, в ТОС можно найти другие эффективные способы организовать производство, управлять проектами и правильно принимать решения. Даже представлены наиболее известные:

«Барабан-Буфер-Канат»

Во всех сферах деятельности среди наиболее трудных задач выделяется планирование процесса производства и дальнейший контроль над ним. «Барабан-Буфер-Канат» позволяет упростить этот процесс.

Так, связанные с производством задачи нужно формулировать как можно проще. Детально планировать необходимо только ресурс с ограничением, от других элементов системы достаточно, чтобы они только синхронно функционировали.

Барабан – это ресурс с ограниченной мощностью. То есть, это конкретные показатели максимально возможных производственных результатов компании. Понятно, что именно от этого следует отталкиваться при планировании и управлении, ведь от правильное функционирование барабана напрямую связано с итогами. Прочие компоненты нужно настроить так, чтобы они этому способствовали.

Буфер – средство безопасности, обеспечивающее защиту от простоев. Другими словами, это запасы ресурсов, позволяющие обеспечить бесперебойную работу барабана. Однако это элемент не количественный, а временной. Главное предназначение буфера – обеспечить поступление нового сырья и не допустить истощение предыдущего.

Канат – способ коммуникации, благодаря которому обеспечивается синхронная поставка ресурсов и скорость функционирования ограничения. Канат позволяет защитить производство от перегруженности, так как ресурсы поступают лишь в том случае, когда их запасы достигают установленного минимума.

Главное достоинство ББК – с его помощью можно управлять процессами таким образом, чтобы не срывались сроки сдачи продукции и снизилось необходимое для производства время.

Поиск критической цепочки в Теории ограничений

Э.Голдратт является и автором Метода критической цепи, но рассказал о нем уже в 1997 году. Данный инструмент позволяет планировать работу над проектами и указывает на их связь с неопределённостями, рисками и требовании к ресурсам. Сам метод описан довольно сложно, так что ниже предлагается его упрощенная модель.

Он подразумевает, что во время управления почти всегда появляются отрицательные факторы и существует три причины этого – неправильная многозадачность, закон Паркинсона и синдром студента.

Насчет многозадачности, наверное, все понятно. Всем знакомо, как браться сначала за одну работу, затем его бросить и перейти к чему-нибудь более актуальному. Дальше и это остается незаконченным. В результате теряется время и общая производительность, поскольку приходится заново "втягиваться в процесс". По Синдрому студента также все ясно – многие имеют привычку оставлять на потом все важные дела и завершать их, когда полностью горят сроки. А закон Паркинсона – это результат наблюдений, когда работа занимает все время, которое выделили на ее выполнение.

Этот Метод создан специально для борьбы с указанными факторами. В первую очередь требуется снизить многозадачность, чтобы работники выполняли исключительно поставленные им задачи. Дальше – не следует оставлять без внимания закон Паркинсона. Нельзя забывать, что если проект завершен раньше запланированного – всегда можно его усовершенствовать и сдача пройдет в указанный срок или может несколько позже. Поэтому складывается впечатление, что первые сроки оказались подходящими.

Проверка логических цепочек по Теории ограничений

Принятие правильных решений – это еще одна задача, которую рассматривает ТОС. Для этого Голдратт вывел несколько критериев, позволяющих проверить логические построения. С их помощью возможно провести проверку, доказать или отбросить созданные причинно-следственные связи:

  • Ясность. Примененные в диаграмме утверждения понятны для всех.
  • Утверждение имеется – у него содержится логически завершенная мысль.
  • Причинно-следственные отношения – на самом ли деле после выбранной причины появляется определенное следствие?
  • Достаточность – хватает ли выбранной причины для вызова следствия, во время разбора определенной ситуации?
  • Проверка – нет ли еще альтернативы. Возможно, выбранная причина не единственная и существуют другие возможные?
  • Нельзя допускать замену следствия и причины – не перепутаны ли они во время анализа?
  • Определение следствия для проверки. Если выявленная причина существует, она в любом случае должна иметь не только одно следствие, но и несколько второстепенной (их необязательно указывать в создаваемой диаграмме).
  • Нельзя допускать тавтологию – следствие должно появиться только как объяснение, почему причина имеет место быть.

Успешное применение ТОС

Примеров применения ТОС во время организации производства множество. Наиболее примечательный – бренд Inditex (более известный по маркам Zara, Massimo Dutti, Bershka и другие). Амансио Ортега, который владеет ею, находится на третьем месте среди самых богатых людей в мире.

Как компании удалось этого добиться? Это стало возможно благодаря придерживанию концепции ТОС и бережливого производства. Inditex смогла обойти на несколько шагов конкурентов по скорости выпуска одежды (разработка концепта, изготовление продукта и доставка в магазины занимают до двух недель). Производитель продумал максимально подходящую логистику с использованием МКЦ. Стоит добавить, что следуя основам Теории, Inditex до 2011 года не особо смотрела в сторону торговли через онлайн-магазины и все силы пускала на разработку концепта "быстрая мода".